亚马逊“飞轮效应”在中国为何失速?

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本周,跟亚马逊最相关的信息大概就是股票连涨,CEO贝索斯身价超巴菲特,排世界第二。

文|甲方研究社

提及亚马逊,联想到了两个关键词:“逆向工作法”、“飞轮效应”。

“当你企图推动一个静止的轮子,的确需要耗费很大力气,不过,当轮子转速达到一定程度后,其动能便会反向支撑其克服阻力维持原有运动。”

一、逆向工作法:

这是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯过去多年无数次向股东、投资人和员工所传达的观点。

从顾客需求出发的“逆向工作法”和“技能导向法”完全不同。

创办至今24年,亚马逊的“飞轮”已经达到一个可观转速,在全球市场上,亚马逊所向披靡,在全球14个国家开设零售网站,除了中国和巴西之外,亚马逊电商在有业务的地区基本上都取得了较大的市场份额。今年一月份,亚马逊市值一度接近7970亿美元,史上首次晋升最高市值上市公司。

技能导向法强调的是“我有XXX”、“我擅长XXX”、“通过X我们还能做什么”,在既定市场占有的前提下,通过这种工作方式大企业确实能够实现市场的增长,并且一定程度上能够实现盈利。

在中国艰难生存15年,亚马逊的飞轮在中国市场上转速越来越慢,甚至到了停滞的地步。

但是,如果企业沉浸于此,就会丧失研发创新的动力。最终,现有的技能将成为昨日黄花。这就有点像“创新者的窘境”中提及的,大公司越是依靠固有的流程、思维、科技越是容易被敢于突破创新的小企业干倒在沙滩上。

4月18日,亚马逊中国即将宣布裁撤中国电商业务的消息不胫而走。亚马逊国内的自营、第三方卖家、保税仓业务会停止,这些业务会在未来的2到3个月之内结束。

因此在贝索斯看来,只有从顾客需求出发,探索新技术并加以磨炼,才能一直占有市场。

亚马逊中国很快对传闻做出回应,亚马逊强调始终对中国市场有着长期承诺,“将在现有的良好业务基础之上,继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。”

在贝索斯的一个公开信中提及了,Kindle 就是以顾客需求为出发点的“逆向工作法”的一个很好的范例。他们最初构想了一个远景就是在60秒内向顾客提供任何一本曾经出版的、任何语言的图书。

对于这个结果,行业并没有表现出太多惊讶,如果不是阅读爱好者时常光顾,人们甚至几乎要忘掉还有亚马逊这样一个电商网站的存在。

即使亚马逊此前从未设计或生产硬件设备,但他们不会因现存技术的局限性,而改变最初的设想。后面的Kindle的诞生以及后续的极简优化,客户的认可度也越来越高。

在中国这个本土公司无比强悍的市场,美国所推崇的“创新”在这里不一定管用,亚马逊虽然被称为“正在吞掉全世界”的科技巨头,但中国市场上,这个巨头变得无处下口。

其实贝索斯提及的“逆向工作法”跟曾鸣教授多次提及的“终局观”有一定的相似性。企业不是为了短期的股票价值,更是为了长远的客户价值。

而企业保持持久的创新力,就是多思考未来,然后结合当下,去做对应的目标拆解和方法尝试。不必盯着我们现在有什么,这样会禁锢自己的思考。

01亚马逊飞轮

我们自我管理有时候也需要抽出一些时间多做思考,不能总是被当下忙碌的工作累坏了我们聪明的大脑。

飞轮效应体现在亚马逊身上,就是丰富的选品、低廉的价格以及便捷按时的配送,会让消费者离不开亚马逊服务,而为了建造这种更好的服务,前期需要大量投入,但是,未来收入增长速度会是指数级的。

二、飞轮理论:

进入中国市场的15年,亚马逊基本上按照飞轮效应的构想布局。

亚马逊的飞轮理论早有耳闻,但其实一直了解不多,后面真的要好好花时间琢磨琢磨。

比如,亚马逊不做广告,将大部分投资都放在了消费者很难看见的地方,比如仓储、物流体系的铺设,建成了亚马逊除美国本土之外最大的运营网络。

贝索斯认为,在亚马逊的“飞轮”里,当客户体验更好的时候,流量自然会增加,更多的流量会吸引卖家来网上卖东西,这样顾客就有了更多更丰富的选品,获得更方便的服务,这也将进一步提升客户体验。

随着“飞轮”的不断成长,亚马逊的运营成本会被分摊,成本结构将会更加合理,还可以将省下来的钱返还给消费者,以形成更低价,这也是提升客户体验的一个重要因素。

亚马逊在仓储物流上的投入不遗余力。2007年、2008年新建或扩充的北京、江苏、广州仓库,总面积8万平米,里面有自动流水线,设备和系统堪称“豪华”。

感受1:飞轮的起点是客户体验,卓越的客户体验的背后是数据驱动。

贝佐斯曾经说过:“人们经常问我:未来10年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来10年,什么不会变?在零售业,我们知道客户想要低价,这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送,他们想要更多的选择。”

经常听到亚马逊的案例大概是在亚马逊买了一本书/一件衣服,由于不喜欢或者不适合申请售后,客服表示无需退货会直接打款处理,而这背后是亚马逊充分评估了会员的重要程度以及退货的麻烦程度而做出的决策。

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亚马逊的客户体验着实令人佩服。有时候觉得企业的商业理念也是一种世界观的体现,感谢亚马逊的存在,让我看到了商业的世界观也是可以如此“纯净”。

为了帮助第三方卖家更好地销售,亚马逊推出了FBA物流服务(Fullfillment By Amazon),作为第三方卖家,可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。客户下单,整个的取货和配送过程,全部由亚马逊完成,这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情,只需要交一笔服务费就可以了。

数据驱动提升客户体验,甚至促使行业转型,在当下已经是趋势,比如红领集团、尚品宅配等。

任何商家和第三方企业,都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货,还用亚马逊的FBA服务做物流,又在AWS上运行着自己的IT系统。亚马逊的各个业务模块之间,能够有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气,但每一圈的努力都不会白费,一旦转动起来,齿轮就会转得越来越快,最终势不可挡。

感受2:飞轮的形成构建了互联网时代的“新壁垒”——客户体验壁垒。

2013年,亚马逊中国公司看到,有众多消费者到亚马逊海外站点下单直邮回中国的现象。于是萌生了让中国用户直接购买全球商品的念头。2014年亚马逊在中国推出的“海外购”,在亚马逊公司内部算是全球首创。为了解决邮寄费用难题,亚马逊将取得巨大成功的prime业务也带给了中国用户。

技术这种实实在在的界限和壁垒可以被攻破,但是认知或者忠诚度一旦建立起来,就很难被迁就和被改变,而这种壁垒很难被攻破。

在全球市场,亚马逊这种“飞轮效应”在很多领域实践并且成功了:比如不断为Prime会员增添优质服务,让用户越来越依赖于这个会员;为开发者提供长达一年的免费云服务AWS,随着越多的开发者使用这个平台,亚马逊就能得到越多的数据去优化平台,从而吸引更多开发者反复使用这个平台,形成良性效应;又比如第三方卖家业务,随着亚马逊留住了越来越多的用户,更多第三方卖家选择在亚马逊开店,而更多的货品选择,又会吸引来更多的消费者。

图片 3亚马逊的飞轮理论图

但将这些“创举”复制到中国市场,亚马逊的飞轮历经15年都没有成功“转起来”。

02飞轮为何停转

在一个崇尚乱拳打死老师傅的市场,亚马逊和其他循规蹈矩的玩家很难有大成就,和那些被淘汰的选手唯一不同的是,亚马逊有一个非常有钱的母体,可以支撑其在漫长的等待。

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